„Zu viel Flexibilität wirkt abschreckend auf Mitarbeiter“

Pfefferminzia: Welche aktuellen Trends sehen Sie in der betrieblichen Altersversorgung? 

Wilhelm-Friedrich Puschinski: Im Unternehmensfokus war das Thema in der Vergangenheit eher auf der Risikoseite geparkt. Jetzt sehen wir aber, dass die bAV auch zu einem personalpolitischen Trendthema wird. Außerdem besteht eine klare Renditeorientierung. Unternehmen haben in der Niedrigzinsphase gelernt, dass es unklug ist, im hohen Maße Finanzierungsrisiken zu übernehmen. Lange war die klassische Lebensversicherung ein Standardausweg. Nun aber hinterfragen Unternehmen, ob solche Produkte ausreichend Rendite erwirtschaften und welche Alternativen es innerhalb und außerhalb der Versicherungswirtschaft gibt. 

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Ihre aktuelle Studie besagt, dass eine bAV allein kein Faktor für die Bindung qualifizierter Arbeitskräfte darstellt. Sie muss auch bedarfsgerecht sein. Wann ist das der Fall?

Die bAV muss aus Sicht der Mitarbeiter als bedarfsgerecht empfunden werden. Das ist der Fall, wenn Mitarbeiter ihre bAV kennen und verstehen, welche konkreten Vorteile sie dadurch genießen. Auch die Flexibilität ist ein Kriterium für die Wertschätzung der Mitarbeiter. Hier geht es einmal um die Auszahlphase, also die Wahlmöglichkeit, ob die bAV als Einmalkapital, in Raten, als Rente oder in einer Mischform bezogen werden kann. Dies wird hochgeschätzt und ist am Markt weit verbreitet. Die Flexibilität bei der Einbringung ist auch wichtig. Je nach Lebenssituation sollte der Betrag angepasst werden können. Abhängig von der Durchführung sind zumindest jährliche Wechsel der Umwandlungsbeträge in allen Systemen zugelassen.

Was sollte bei der Umsetzung von Matching-Modellen beachtet werden?

Bei Matching-Modellen gibt der Arbeitgeber einen gewissen Prozentsatz auf den Betrag, den der Arbeitnehmer investiert, dazu. In externen Durchführungswegen (also Pensionskassen, Pensionsfonds und Direktversicherungen) sind das mindestens die 15 Prozent, die der Gesetzgeber durch die Einsparung der Sozialversicherungsbeiträge vorschreibt. Viele Unternehmen bieten aber auch einen 100-prozentigen Zuschuss auf die Eigenleistung des Mitarbeiters. Da die Arbeitgeber die Kosten begrenzen müssen, ist zudem meist ein Höchstbetrag der Förderung in Prozent des Gehalts definiert, zum Beispiel maximal ein Prozent des Gehalts.

Wie werden Matching-Modelle in der Praxis angenommen?

Das Matching enthält einen Belohnungseffekt und führt dazu, dass die bAV als bedarfsgerecht empfunden wird. Die meisten Arbeitnehmer optimieren ihre Einzahlung, sie schöpfen die Förderung des Arbeitgebers voll aus. Die Rahmenbedingungen legen ein Stückweit fest, wie sich Mitarbeiter verhalten. Wenn etwa die Maximalgrenze bei 4 Prozent des Gehalts liegt, aber nur mit weit unter 100 Prozent gefördert wird, glauben viele Mitarbeiter, sich die 4 Prozent nicht leisten zu können und zögern oder lehnen ab. Die Unternehmen positionieren sich hier sehr unterschiedlich, was ihre bAV-Förderung angeht.

Wie sollten Mitarbeiter in die Gestaltung einer bAV aktiv miteinbezogen werden?

Sie sollten massiv miteinbezogen werden. Wenn Mitarbeiter erst im Ruhestand die gute Qualität ihrer bAV entdecken, mag das sozialpolitisch noch wertvoll sein, personalpolitisch aber ist es verschenktes Geld für den Arbeitgeber. Wir sehen hier drei Erfolgsfaktoren. Einmal das Matching. Unsere Studien zeigen, dass Mitarbeiter, die sich mit eigenem Geld an der Entgeltumwandlung beteiligen, sich das System genauer anschauen und besser informiert sind. Folglich wissen sie die bAV auch besser zu schätzen. Zweitens eine ansprechende, leicht verständliche Kommunikation, die sehr schnell zum Punkt kommen muss. Und drittens sollte man die Wahlmöglichkeiten auf wenige, sinnvolle Optionen einschränken. Es hat sich gezeigt, dass zu viele Optionen in der bAV die Mitarbeiter überfordern.

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